郑磊

　　中国企业出海最早的几个大型企业里，逸想集团是少数几个独特到手的企业之一。笔者十多年前写博士论文时，这些企业皆曾是筹商对象，但其实那时逸想收购IBM个东说念主电脑业务却少有东说念主看好。事实上，中国企业“走出去”的路无意是挑战重重的。中信出书（300788）社近期出书的《出海：逸想公共化20年实战要领论》一书，以逸想为标本，答复了这家中国企业如何进行跨国并购和整合，以及最终成为一家书息电子行业公共跨国巨头背后的故事，其警戒值得遍及中国企业模仿。

　　过去打入个东说念主电脑行业的逸想，应当说是一家“高技术”企业。那时中国的家庭和企业还很少用到电脑。但当企业发展到国内商场占有率第一，且年增长率惟有3%的本世纪初时，行动短小精悍的逸想就不得不筹商低速发展导致的生计问题。而在逸想不熟练的千般化计谋遇阻之后，这种危境感就变得愈加热烈了。那时在国内制造销售个东说念主电脑的利润十分浅陋，而国际上的其他大厂，如戴尔、惠普等更是在不休加快蚕食逸想在国内商场的份额。因此，此时的逸想不得不筹商“走出去”获取国际商场更高的利润，以抵偿日渐萎缩的国内商场利润。

　　逸想国际化的第一个尝试是以Lenovo这个全新的自我品牌去打建国外商场，但这条路对那时照旧在国际商场上有一定声誉的逸想来说口舌常繁重的。而且逸想也莫得那时国际商场上最热点的高端“条记本电脑”产物。此时，一个珍视机遇出现了——急于计谋转型的公共电脑“老迈”IBM想象剥离个东说念主电脑业务部门。

　　业界对逸想此次“蛇吞象”式的收购险些无东说念主看好。笔者那时也提议了一些中国企业国际化的难题，比如，领先遇到的即是文化挑战，这个问题直于今天仍然存在。一些中资企业的中高层处理者甚而不懂或无法使用英语换取。书中提到，那时的逸想高管层中惟有一东说念主会英语。是以逸想在并购初期留住了IBM/PC业务的险些扫数处理东说念主员，并委任原CEO担任逸想集团CEO。逸想随后遴聘了英语真诚每天驻场八小时对集蚁集工进行密集的英语培训，条件副总裁以上处理者每天学习一小时英语。这为逸想集团五年后领有切身掌握这头“巨象”的能力，打下了坚实的基础。

　　但并购后的整合依然犹如“在绝壁边上舞蹈”。诚如斯言，扫数跨国收购失败案例有许多是因为整合的过程出了问题。逸想处理层在并购后第一年遴聘的步调就很值得模仿。逸想将国内业务和国际业务分开，并将处理岗亭一号位让给IBM的处理层东说念主员，中方处理东说念主员担任处理副手，抱着学习的气派与外方雇员一齐使命。这是一个必要的过度过程，当两个处理体系悉数接轨，先把较粗浅的整合经过作念起来。当两种企业文化基本和会之后，逸想觉得照旧到了需要进行体系、运营、IT和采购等功能的精简，施展协同效应的阶段，遴聘来自戴尔电脑的资本削减高手阿梅里奥取代IBM原总司理沃德担任CEO。直到四年多之后，逸想我方的主干才顶了上去。而此时他们照旧悉数允洽了跨国企业的处理方式，有能力掌握这艘大船了。

　　处理层在资格了劳苦的“视线、文化和处理方式”的九年并购整合之后，逸想占据了公共电脑第一的位置，这标明这项跨国收购照旧悉数到手，逸想成为了一家公共化的国际大型企业。

　　当下，“出海”是大部分中国企业的方针，但这个方针就像“自古华山一条路”，十分陡峻难行，而且风险极高。过去国际商榷机构条件逸想处理层想考的十个问题，也值得特意出海的企业家真切想考和回复：咱们的公共价值定位是什么？如何插足一个新商场？应若何安排国际业务的组织和扫数权结构？若何劝诱、保留和培养开展国外业务所需的东说念主才？必须投资几许钱？什么时候大致得到正现款流？咱们国际化业务亏几许钱而不会对中枢业务形成财务影响？咱们是否具有国际警戒，善于在国外商场运作和处理，况且充分了解我司文化的处理东说念主员？咱们是否领有在国外创过业，有创业精神的东说念主员？

　　比拟收购IBM个东说念主电脑业务欧洲杯体育，逸想在其他收购神色上走了更多的弯路，根蒂原因是逸想那时在手机、干事器等业务方面并不具备和个东说念主电脑相匹敌的竞争力，大大增多了运营体系上的整合难度。再加上每个跨国并购神色皆有各自的秉性和难题，第一年稳住格式和接轨是最难的使命，往后两三年则濒临高大的文化和处理互异带来的挑战，要是朝上四年还没达到整合方针，跨国并购的失败结局险些无法幸免。现在商场上企业并购整合的失败，有一半归于企业间文化和会的失败，而至于IT、采购、商场、坐褥等方面的整合是否妥善，也与之密切关连。逸想在跨国并购中的处理文化方面特意作念出融合和安排，这些警戒值得中国企业吸取和模仿。(本文作家系萨摩耶云科技集团首席经济学家)